すべてのマネージャーが機能する文化を作成する方法

業績の高い会社を経営したいのであれば、ただ乗り気なだけの従業員を雇う余裕はありません。コーナー オフィスからキュービーまで、従業員は完全に関与する必要があります。言い換えれば、ベストセラー「The Carrot Principle」と「The Orange Revolution」の共著者であるエイドリアン・ゴスティックとチェスター・エルトンによれば、彼らは「オールイン」でなければならないということです。

一部のマネージャーがどのようにして従業員を会社の文化に心からコミットさせることができるかを理解するために、Gostick と、グローバルなトレーニングおよびコンサルティング会社である The Culture Works を共同設立した Elton は、業績向上コンサルタント会社である Towers Watson と協力して、最悪の景気後退期に実施された 300,000 人を対象とした世界規模の労働力調査の結果を分析します。彼らは、今日の高パフォーマンスの組織には、従業員がリーダーや会社の使命、価値、目標を信じる独特の文化があることを発見しました。これらの従業員は、熱心に取り組んでいるだけでなく、有能で活気に満ちています。要するに、それらはすべて入っています。

これは驚くべき結果につながります — 平均年間営業収益は、そのような前向きな文化を持たない企業の 3 倍です。

この画期的な調査と豊富なコンサルティング経験に基づいて、ゴスティックとエルトンは、すべてのマネージャーが従うことができるシンプルな 7 ステップのロードマップを作成し、チーム内で高い成果を上げている文化を作成しました。彼らは、そのロードマップを新しい本「All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results」(Free Press、2012 年) で説明しています。

2 人の著者は最近、調査結果の一部を BusinessNewsDaily と共有しました。

BusinessNewsDaily:「燃えるプラットフォーム」とは何ですか? また、信念の文化を作ることがなぜ重要なのですか?

エイドリアン・ゴスティック:燃えているプラ​​ットフォームについて考えるとき、北海の石油掘削装置での爆発を想像してください。作業員がプラットフォームの端に立ち、背後で火がうねる。彼は氷の海に飛び込む。救助艇に乗せられた後、彼はなぜ不安に飛び込んだのかと尋ねられました. 彼は、「確実な死よりも可能性のある死の方が良い」と答えます。

要点: 文字通りの「バーニング プラットフォーム」だけが、行動に根本的な変化をもたらす可能性があります。あなたのチームは一生の仕事ではないかもしれませんが、競争が激化する昨今、あなたの生活や組織の存続を脅かす問題に直面していることは間違いありません。直面している重大な問題を特定して定義し、それを日々の日常的な課題から切り離す能力は、従業員にあなたとあなたのビジョンと戦略を信じてもらうための最初のステップです。

従業員がチームや会社の目標を理解し、賛同する信念の文化を作るために、リーダーはチームに対して、なぜステップアップし、再び努力に集中しなければならないのかを非常に明確な言葉で説明しなければなりません。燃え盛るプラットフォームにいることを従業員が理解できるようにすることは、恐怖ではなく、従業員が共感できる正直で現実的な言葉で会話を構成することです。

BND:「顧客中心の文化」とは何ですか?なぜそれが重要なのですか?

チェスター・エルトン:顧客重視の文化は、従業員が最前線で目にする問題を上向きに報告するためのチャネルを提供し、あらゆるレベルの人々がこれらの課題に迅速かつ創造的に対応できるようにします。問題は、ほとんどの組織が、顧客がライバルのどこに魅力を感じているかを認識していないことです。しかし、私たちの調査で最高のリーダーは、会社に害を及ぼしたり利益をもたらしたりする可能性のある破壊的な解決策や傾向に対する警戒を奨励しました。

成功した企業は、成功の要因に固執し、それを置き換える新しい何かに気付かないなど、さまざまな罠に陥ります。そのため、顧客重視の組織は、成長するにつれてクライアントからのフィードバックを積極的に求め、組織全体を前進させるよう求められる主要な従業員により多くの責任を負わせます。これらの「トラブルメーカー」には、顧客を念頭に置いて破壊と革新を行う許可が与えられています。

BND:アジャイルな組織は、迅速に行動する組織と同じですか? アジャイル組織の特徴とは？

Gostick:アジリティはスピードだけではありません。私たちが公開した新しいデータは、この苦境にある経済において、業績の高い組織は、市場の気まぐれを乗り越えて従業員を導くのに非常に長けていることを示しており、それが驚くべき財務結果につながる可能性があります。実際、私たちの研究者は、最も機敏な企業が、業績の高い同業他社よりもなんと 3 倍も高い収益成長率を報告していることを発見しました。このような機敏性は、部下から「本物」と見なされたマネージャーから始まりました。つまり、すべてのレベルのリーダーが明確な方向性を示し、迅速に決定を下し、従業員を丁重に扱い、従業員が提起した問題に対処し、最終的に公言した価値観に沿って行動した.

そして、組織レベルでは、これらの機敏な企業は、革新的な製品開発、顧客中心の文化、および顧客対応における誠実さを通じて、競争市場の圧力に正面から直面しました。

BND:信頼できる組織を作る上での課題は何ですか?

エルトン:マネージャーが信頼を築くための重要な方法は、透明性を高め、すべてを共有する環境を作ることです。要点は次のとおりです。ワークグループで見られる不信の多くは、他の人、特にリーダーの意図を誤解したり読み違えたりした結果です。身の回りで何が起こっているのか分からないと、不信感を抱くようになります。私たちはそのように生まれています。これが、子供たちが就寝時に電気を消したくない理由です。彼らは何を恐れていますか？目に見えるものではなく、クローゼットの中に隠れている未知のもの。

情報が差し控えられたり、適切に伝達されなかったりする暗い職場環境では、従業員は最悪の事態を疑う傾向があり、噂が事実に取って代わります。リーダーは、このオープンなプロセスを開始することができます — グレーを追い出し、従業員が文化への信頼を取り戻すのを助けます. 彼らの例を通じて、リーダーは開放性を生み出すことができます。これは信頼につながり、従業員がより多くの努力をするために関与し、可能にし、活力を与える文化に大きく貢献します。

BND:あなたの才能と組織のヒエラルキーとのパートナーシップは平和的に共存できますか?それとも相互に相容れないものですか? どのようにして、各人にとって正しい「私にとって何が必要か」を知ることができますか?

Gostick:階層構造は依然として組織にとって最も効率的です。ただし、優れた企業の際立った品質は、従業員が価値を感じ、ビジネスに貢献しているパートナーであると感じるのを助けるあらゆるレベルの経営陣の能力です。それは、あなたの才能を平等に扱うことで、あなたの文化を向上させ、人々が卓越したいというモチベーションを感じ、仕事のあらゆる面であなたに全力を尽くせるように支援することです. そしてそれは、あなたのケアを受けている人々にとって何が最も重要かを見つけること、または WIIFM を作成することを意味します (「私にとってそれは何ですか?」)。各人に WIIFM を作成する方法の簡単な答えは、彼らに質問することです: 彼らは企業のはしごを登り、成長し、スキルを開発しようとしていますか、認められたいですか、など.

BND:感謝と善意の文化の特徴は何ですか? そのような文化をどのように作っていますか？

エルトン:優れたマネージャーは優れた仕事を高く評価します。それはとても簡単です。過去 20 年間に調査した成功しているほぼすべての職場で、より高いレベルの認識が得られています。近年、多くの企業がトップダウン型の称賛を強めており、私たちは彼らの努力を称賛しますが、マネージャーから従業員への認識とピアツーピアからの認識はどちらも重要であり、それぞれの人間のニーズを満たすものです。従業員は、上司が自分の努力を見て、真に評価してくれることを知りたがっています。これは、雇用の安定感、幸福感、および開発の機会に結びついています。しかし、従業員はまた、同僚が自分を信頼できる、信頼できる、創造的な人物と見なしていることを確認する必要があります。これは、あなたが受け入れられ、他の人があなたの背中を持っていることを強化します.

BND:どうすれば説明責任を前向きにとらえることができますか?

ゴスティック:優れた文化を育てるには、人々が現れて鏡を曇らせる以上のことをしなければならない場所を育てる必要があります。彼らは約束を果たさなければなりません。説明責任の欠如は、効果のない職場文化の最も腐食性の要素の 1 つです。それは、締め切りの遅れ、判断の誤り、過大な約束、個人的な失敗、ささいな意見の相違、不当な期待、「あるべき」のマシュマロの山に現れます。

多くのビジネス関係者は、説明責任は本質的に否定的なものだと考えています。「責任を問われる」ということは、一般的に、何らかの叱責や罰がやってくることを意味します。従業員は、上司が自分に会いたいというメッセージを受け取り、胃が引き締まるのをどのくらいの頻度で受け取りますか? ええ、私が吐くまでちょっと待ってください。このような強引なリーダーシップは真の説明責任ではありません。それは間違い探しです。人々に説明責任を負わせることは、現実的な目標を持って責任を割り当て、進捗状況を評価し、マイルストーンで前向きな軌道修正を行い、障害を取り除き、成功を祝うか、失敗を正直かつ率直に評価することでループを閉じることです。